8月19日，北京国家会计学院副教授、金融系主任,产业金融与运作研究所所长姜军博士，受邀参加了由金蝶筹划的“腾云·驾务：金蝶EAS成就“互联网+企业”，走进蒙牛乳业·论道全球司库论坛”， 来自全国各地近一百二十一名知名企业的财务与信息高管汇聚内蒙古蒙牛集团总部，共同探讨世界经济新常态下中国企业管理的转型升级之路。

活动中，姜军博士就“现代集团公司的资金管理与司库运作”进行了演讲，总结如下：

第一，司库系统是企业集团一体化经营模式的保持和发扬，其实是大一统，把权力上收；

第二，司库系统突破了原来的“看守资源”这一理念，成为一项管理功能，甚至能够创造价值。包括预算，包括对分子公司的管理；

第三，掌握全面资金流向，防风险，进行系统的债务管理，资产负债表的调整，包括完善信息系统，包括分子公司的资金活动，全是在统一范畴之内；

第四，司库体系理顺了集团总部和分子公司的管理角色，总部专注于研究财务风险防范与资金有效配置，制定行之有效的管理策略和方法，起到财务监管、财务平衡风控。分子公司要做好经营业务，现金流的打造、成本中心、利润中心做这件事情。大家知道企业无论你多大，不管你做什么，总共就三件事：经营活动、融资活动和投资活动。但是就资金收支两条线这一条，你就知道总部和你的分子公司的关系到底是什么，是不是适合把所有的分子公司全变成车间。而真正的把分子公司职能上收，你的公司能不能受不了？尤其是那种投资管控型的，总部是没有业务的，是靠控股型来做；

第五，司库系统可以合理安排了由于资金集中管理带来的集团总部与分子公司之间的管理关系调整，要兼顾各方利益，要有偿进行，实现多赢。你不能把钱拿了，归集到资金池了，但不给人家利息，或者以比市场利息还高的贷款给人家，这个是不行的。给对方的理财的收益要高于市场同期的收益率，给分子公司的贷款利息要低于市场成本，这样才能满足利益需求。尤其是你的公司如果有诸侯经济的，这个是很难的；

第六，司库系统的制度化。这是一条制度，解决上下之间的权责分配，解决左右的协同，要有一个的具体的定位。解决管控重点确定的问题，推动制度建设。对总资金池的管控，刚才我说了神华资金总部出了问题，所以当所有的资金业务都集中到总部后，风险也都集中到总部了，一发炮弹，把总部消灭掉，这个公司就出大问题了，那么资金池总部的风险怎么防控，这又是一个话题；

最后，司库体系建设需要依循的几个原则。第一可视，如果你看不到、看不清、看不懂，这是大风险，所有的归集的路线一定要很清楚，要有预算系统，要有系统保障。这套系统，由于是多银行系统，全球的不同币种资金的配置，资产和负债的配置，收入和成本币种的配置，包括全球信息汇总和分析。如果集团不用银行，自己要做ERP，这是做资金的管理系统，我认为这是很累的。所以就资金管理系统而言，你可以自己做，也可以选择跟战略合作伙伴做，和在全球范围内支持你的金融系统合作。第二是可控，可控很重要，分子公司的资产归集，上市股份公司的归集，设立离岸金融中心的平台，境内外资金池。包括全球各地的税法也是不同的。最后当然是增值，流动性管理、资产负债管理，衍生品风险管理等等。做一件事，如果收益不抵成本，实施的意义就会下降。

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